黃石市股權(quán)激勵操作基本流程及基本原則等內(nèi)容如下，黃石市的企業(yè)單位可以了解一下，有需要操作股權(quán)激勵的朋友歡迎致電咨詢。

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一、股權(quán)激勵操作的基本流程

股權(quán)激勵操作實施沒有想象的那么簡單，拿出一些股權(quán)或期權(quán)分給核心員工就完事，我們要回到我們?yōu)槭裁匆蓹?quán)激勵，做股權(quán)激勵的目的與意義何在，其實分股權(quán)或期權(quán)不是目的，通過分的手段達到激勵員工進而提升公司業(yè)績和加快發(fā)展才是最終目的。因此在股權(quán)激勵實施的過程需要有一套詳細(xì)的流程與步驟，充分挖掘核心員工的訴求，制定適合公司發(fā)展需要的合理方案，并且簽署合法合規(guī)的協(xié)議，充分保障公司與員工雙方的權(quán)益，同時可以在公司內(nèi)部召開一個股權(quán)激勵動員大會，給公司員工公布與解釋股權(quán)激勵規(guī)則與制度，讓已獲取股權(quán)激勵的核心員工看到拿到股權(quán)或期權(quán)的價值，激發(fā)斗志、加倍努力，與公司共同實現(xiàn)股權(quán)增值，同時讓這一期沒有獲得股權(quán)或期權(quán)的人員看到股權(quán)或期權(quán)授予標(biāo)準(zhǔn)與期望，通過自己的努力達到獲取公司的股權(quán)或期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，真正實現(xiàn)實施股權(quán)激勵的目的。

調(diào)研診斷：需要對公司現(xiàn)有擬激勵的核心人員做充分的訪談（也可通過調(diào)研問卷輔助了解），了解其對股權(quán)激勵的了解程度、相關(guān)訴求，以及對股權(quán)激勵定價有什么建議、是否愿意出資、如出資有困難，更愿意接受哪種方式去解決出資問題等。同時需要了解公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)、未來資本運作的規(guī)劃、公司目前的財務(wù)狀況（如每年凈利潤水平、是否有投資機構(gòu)進入、如有投資估值多少、現(xiàn)有每股凈資產(chǎn)多少）。

方案設(shè)計：方案的設(shè)計是股權(quán)激勵的核心內(nèi)容，通過前期的調(diào)研診斷及結(jié)合公司處的行業(yè)、未來資本運作規(guī)劃、實際控制人一些想法，制定出公司的股權(quán)激勵的初步方案，初步方案提供給公司核心股東、董事會（如有）等決策層進行討論商定。股權(quán)激勵方案的制定按照10D模型，核心包括定目的、定對象、定模式、定載體、定數(shù)量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。

方案實施：前期的股權(quán)激勵方案通過公司決策層通過后，很重要的一步就是在公司內(nèi)部召開動員大會，讓擬授予對象和未授權(quán)對象都清楚公司的股權(quán)激勵規(guī)則，為后續(xù)激勵對象簽署協(xié)議打下基礎(chǔ)，實際案例中，很多公司在前期沒有做會議解釋股權(quán)激勵的內(nèi)容，直接拿個協(xié)議給激勵對象去簽署，給人感覺很不好，一方面大部分核心員工對股權(quán)激勵比較陌生，另一方面協(xié)議很多條款搞不明白，造成很多員工一臉茫然或認(rèn)為公司在給自己下套，本來是一件很好的事情結(jié)果達不到效果。動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會后留足一定的時間期限（如一周內(nèi)）讓擬激勵對象去消化和考慮，有什么問題和疑慮及時提出來，給予解答，后面就是相關(guān)協(xié)議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。

管理優(yōu)化：很多人認(rèn)為股權(quán)激勵的實施完成后就萬事大吉，方案的實施完成僅僅是股權(quán)激勵的開始，后續(xù)我們需要對這個方案進行管理與優(yōu)化，有條件的公司可以成立相關(guān)負(fù)責(zé)小組，初創(chuàng)或小規(guī)模企業(yè)就由實際控人直接負(fù)責(zé)，要對股權(quán)激勵的實施過程中的進行動態(tài)調(diào)整，如有些激勵對象的辭職或新的激勵對象的加入，以及每年績效考核結(jié)果對應(yīng)的股權(quán)激勵層面的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整等，以及在原有方案的基礎(chǔ)上考慮下一期的股權(quán)激勵事宜。

二、股權(quán)激勵的制定基本原則

原則一：為公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，股權(quán)激勵的核心在于激勵未來，其激勵的模式與方法要服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，并且根據(jù)具體業(yè)務(wù)制定合適性的激勵模式及對應(yīng)的考核方式。

原則二：以公司業(yè)績增長為前提，業(yè)績的增長是激勵的前提，但業(yè)績不一定是凈利潤的增長為單一目標(biāo)，可能會側(cè)重合同訂單的簽署、銷售額的增長、或者其他指標(biāo)如用戶的增長等。

原則三：業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向為主同時兼顧穩(wěn)定和吸引人才，關(guān)鍵核心人才是公司的核心競爭力，通過股權(quán)激勵一方面需要激勵人才，并且需要穩(wěn)定人才及吸引外部人才的加盟。以股權(quán)激勵方式的中長期激勵，有助于培養(yǎng)公司人才的當(dāng)家作主的企業(yè)文化，并且對于留住人才起到非常重要作用（跳槽及離職具有較大的機會成本）。

原則四：激勵與約束并重，做任何事情都要考慮周全考慮，股權(quán)激勵在注重激勵的同時也是對激勵對象的約束，擬激勵對象簽署股權(quán)激勵協(xié)議后，可獲得未來預(yù)期收益也同時承擔(dān)了公司業(yè)績及個人業(yè)績考核承諾及離職懲罰性約定的約束。

原則五：激勵實現(xiàn)梯度與差異化，兩個方面，一是公司做股權(quán)激勵不是一次性做完就ok，也是通過這個激勵制度持續(xù)的激勵公司現(xiàn)有人員和未來引進人員，股權(quán)激勵在公司層面最好通過多批次去實施，讓后面的人有機會參與，進而提高激勵性。二是針對激勵的個人激勵數(shù)量和規(guī)模應(yīng)該根據(jù)崗位和業(yè)績貢獻大小拉開差距，而不是很多企業(yè)老板認(rèn)為不好平衡這些老員工的分配就平均分配，在數(shù)量和規(guī)模的平均的分配反而是最大的不公平，會挫敗有貢獻和能力的核心人才。正是因為分配的不公平導(dǎo)致很多企業(yè)股權(quán)激勵做完后有不少核心高管的離職，正所謂應(yīng)了“患不寡而患不均”古話。

原則六：考慮與資本市場對接，股權(quán)核心價值在于其股權(quán)增值和兌現(xiàn)，公司的股權(quán)在進入資本市場基本能實現(xiàn)較大的增值，我們設(shè)計股權(quán)激勵方案需要充分考慮與資本市場對接，如成熟企業(yè)在ipo前股權(quán)激勵需要重點考慮股權(quán)激勵模式及股份支付的影響等。